Компания «Инстройтехком — Центр» является официальным дистрибьютором продукции Komatsu в России. Об идеологии и практике работы поставщика этого всемирно известного производителя строительной и дорожной техники корреспондент ЛР беседует с Членом Совета Директоров компании Сергеем Килейниковым.
— Сергей Анатольевич. cегодня все чаще звучит мнение о том, что настали времена Рынка Поставщика. Как Вы относитесь к такой характеристике, что изменилось на рынке?
На мой взгляд, рынок лизинговых услуг во все времена правильнее было бы называть Рынком Клиента. Потому что именно его желание модернизировать, расширить или еще как-то изменить свой бизнес с целью повышения его эффективности лежит в основе всех дальнейших действий: и банка, и поставщика, и лизинговой компании. Клиент хочет сделать некий шаг, а может быть, даже прорыв в своем сегменте, который усилит его бизнес, сделает его более интересным и востребованным на рынке. И он приходит к нам не за лизинговым продуктом, а за вполне конкретной машиной или оборудованием. При этом он не хочет использовать уже работающий капитал, и отдает себе отчет в том, что те кредитные линии, которые на его компанию были открыты в банке, к этому моменту практически исчерпаны. Вот здесь на сцену и выходит лизинговая компания, которая предлагает некое финансовое решение, растянутое по времени и несущее в себе определенные налоговые преимущества. Таким образом, получается, что сама лизинговая компания не генерирует бизнес, а находит его. И задача ее состоит в том, что бы так построить свой маркетинг, чтобы бизнес пришел именно к ней, а не к конкуренту. И сейчас, наверное, это — главное, а не ресурсы, они нынче вполне доступны. Поэтому вполне естественным представляется желание лизинговой компании отследить, откуда приходит клиент. А он, как правило, приходит от поставщика. То есть от того, с кем он уже обсудил технические характеристики машины, возможности встраивания ее в свой производственный цикл, вопросы сервисного обслуживания и т.п. От лизинговой компании он ждет лишь финансового решения. Поэтому следующим разумным шагом самой лизинговой компании в этой ситуации является ее попытка заранее выйти на поставщика, познакомится с его предложениями, понять принципы его работы и каким-то образом заинтересовать его в том, что бы он направлял клиентский спрос на финансовые услуги именно этой лизинговой компании. Сделать партнерские отношения прямыми, взаимовыгодными, прозрачными с обеих сторон и таким образом выиграть в конкурентной борьбе. Так уж получилось, что мне за свою жизнь удалось побывать в двух ипостасях: довольно долго поработать в лизинговой отрасли, а сегодня представлять на рынке поставщика. И я отчетливо вижу, что поток предложений от лизинговых компаний к поставщику уже сегодня достаточно велик и его рост непрерывно повышается. Лизингодатели приходят, видят первичный поток наших клиентов, изучают их запросы, предлагают организовать обучение нашего персонала лизингу, сформировать пакетные решения по продаже нашей продукции в увязке с их финансовым обеспечением, организовать совместные маркетинговые акции и т.п. Мы это приветствуем, так как на основе таких предложений возникает много интересных идей и совместных программ.
Но хочу отметить, при этом мы пошли по пути достаточно широкого сотрудничества с лизинговыми компаниями и отказались от идеи какого – либо эксклюзивного партнерства с одной из них или отобранной нами группой. В этом году, например, мы провели сделки с 38 разными ЛК и считаем, что это неплохо. Потому что клиенты не похожи друг на друга, у них разные потребности, объемы, принципы ведения бизнеса, и мы не склонны себя ограничивать какими-то искусственными параметрами в работе с ними. Единственное исключение сделали на рынке вилочных погрузчиков. Создали партнерство с компанией «Балтийский лизинг» и оно уже зарекомендовало себя с самой лучшей стороны, сделки пошли. И теперь в процессе их реализации мы учимся работать с этой компанией, а она с нами. Справедливости ради, хочу отметить, что мы и другим компаниям предлагали такую форму сотрудничества, но понимания с их стороны не обнаружили. Поэтому в настоящий момент по этому направлению остановились на работе с одним партнером.
— А чем, на Ваш взгляд, отличается сегодняшний, посткризисный, Клиент и Партнер от докризисного? Какие-то изменения произошли? На какой основе строится современное сотрудничество?
Статистика говорит о том, что примерно 75 – 80% клиентов приходит к нам сегодня со своей лизинговой компанией, а всего 5 -6 лет назад большинство клиентов просили нас порекомендовать финансового партнера. Так что картина за эти годы изменилась радикально. Но какая-то часть клиентов и сегодня просит порекомендовать лизинговую компанию, с которой у нас уже имеется положительный опыт сотрудничества. Конечно, мы оказываем такие консультации. Потому что у нас есть понимание преференций и специфики работы наших лизинговых партнеров: кто-то любит и умеет работать с крупными компаниями, с государственными структурами, занимается проектным финансированием, а кто-то с малым и средним бизнесом, есть ЛК, которые предпочитают конкретные индустрии или имеют какую-то географическую направленность в работе. Все это мы учитываем, когда даем такие рекомендации. А вот утверждения некоторых лизинговых компаний о том, что они готовы работать везде и по любому имуществу вызывают у нас вполне понятную настороженность. Опыт показал, что такие амбиции слишком часто разбиваются о реальность. А вообще, каждый раз в работе с конкретной сделкой складывается какая-то уникальная комбинация, как в калейдоскопе. Надо не один раз «покрутить» все ее параметры и тогда в какой-то момент обнаруживается, что все компоненты встали, наконец, на место и можно приступать к реализации. Мы не сторонники какого-то административного давления, на наш взгляд, бизнес должен развиваться естественно. Это относится и к сотрудничеству с лизингом. Если нам удобно с этой компанией работать, а ей с нами, и при этом обе компании видят перспективу взаимовыгодного сотрудничества по каким-то продуктам, то никаких специальных регулировок, менторских наставлений мы не практикуем.
— Известна ситуация во взаимоотношениях поставщика с лизинговой компанией, когда сумма, которую выплачивает лизингополучатель в качестве аванса оказывается недостаточной для того, чтобы поставщик начал работу по сделке, а скорость, с которой ЛК принимает решение не отвечает потребностям партнеров. Вы с этой проблемой сталкиваетесь?
Да, знакомо. Что касается скорости, то и мы на эти грабли наступали. И теперь, когда начинаем работу с лизинговой компанией, то еще на стадии предварительных контактов сообщаем, что нам необходимо получить ответ к определенному сроку или хотя бы предварительный прогноз в формате «Может быть» или «Скорее, нет». Мы понимаем, что у ЛК есть кредитный комитет, служба безопасности и другие структуры, с которыми необходимо согласовать данную заявку, но при этом отмечаем, что для всех будет лучше, если четкое «Нет» прозвучит как можно раньше. Это даст возможность нам и клиенту вовремя найти иное решение и начать работу с другой компанией. Но при этом, приглашая в сделку другого партнера, мы должны понимать причину отказа и обязательно сообщить ему об этом. Как правило, это позволяет достаточно быстро пройти определенную часть пути вместе с новой ЛК и значительно сократить время для согласования условий сделки. Что касается суммы и условий по авансу, то здесь надо понимать, что есть некоторые моменты, связанные с бронированием техники, а иногда необходимо получить решение производителя о начале ее производства с тем, чтобы она была готова к определенному сроку. Естественно, здесь мы вступаем в зону наших отношений с представителем Komatsu в России и СНГ, компанией ООО «Комацу СНГ», а также с головным офисом компании. Но наши взаимоотношения с Komatsu таковы, что трудностей, связанных с вилкой по авансу и окончательной суммой мы на себе практически не ощущаем. Если мы сообщаем, что у нас есть сделка, то по правилам работы, принятым в компании, мы нашего клиента в кратчайшие сроки представляем Komatsu. А они исповедуют единственно правильную идеологию, суть которой заключается в том, что путь от производителя до конечного пользователя должен быть максимально коротким. Производитель должен точно знать, кто будет работать на этой технике, в каких условиях она будет эксплуатироваться, каковы требования пользователя к машине, каким ожиданиям она должна соответствовать. Это напрямую связано с японским менталитетом, особенностям их отношения к бизнесу. Дело в том, что вопрос качества у японцев в крови и просыпаясь утром, первое, что приходит им в голову – это вопрос о том, что еще я могу сделать для повышения качества той продукции, которую выпускает предприятие, на котором я работаю. Поэтому их визиты к нам никогда не ограничиваются переговорами в офисе, они обязательно включают в себя несколько встреч с конечными потребителями. Для них это прямая и острая потребность — узнать из первых рук мнение пользователя о поставленной технике, услышать нарекания и пожелания об ее усовершенствовании. В этом плане мы у них учимся и не стесняемся спрашивать у своих клиентов, как они оценивают наши машины, вникать в их проблемы. А затем эти сигналы транслируем в головные производственные подразделения компании. Причем делаем это на постоянной основе. Такая практика позволяет не только точно отслеживать потребности клиентов, но и строить наши финансовые отношения на приемлемой для обеих сторон основе. И надо заметить, препятствий для реализации сделки по причине ее длительности или неудобного финансирования у нас никогда не было. Для нас главное, чтобы клиенту нравился наш товар и ему было комфортно за него платить. А все проблемы, в том числе и финансовые, в итоге всегда решаются в процессе взаимных консультаций.
— У вас есть методика оценки техники, которая по какой-то причине вернулась к вам, отработав определенное время в бизнесе клиенте? Какие взаимоотношения возникают в этот момент между поставщиком и конечным пользователем?
Я понимаю, о чем Вы говорите… Где-то в конце 2008 года, в самый пик кризиса, для решения этого вопроса мы сформировали группу специалистов и отправили ее в Японию. Там они обучались оценке техники б/у, то есть они знакомились с уже имеющимися у наших японских коллег инструкциями и методиками, регламентирующими постадийную оценку всех машин и оборудования, которые мы предлагаем на рынке. На основе тестирования и дефектологической ведомости становится понятно, какова будет стоимость приведения этих машин в норму. Производится оценка степени износа отдельных узлов и механизмов, а также машины в целом. Разрабатывается план работ по ее восстановлению на наших предприятиях для того, что бы мы могли вновь отдать ее клиенту с определенным гарантийным запасом и уверенностью в том, что это корректная сделка.
— Часто можно услышать вполне обоснованное мнение, что в России техника эксплуатируется более жестко, чем в других странах. Какие проблемы возникают у поставщика в процессе оценки таких машин, и как строится диалог с пользователем в том случае, если он нарушил правила эксплуатации, но не заявил об этом?
Все это на машине прекрасно видно, и для специалиста нет проблемы определить, как и в каких условиях она эксплуатировалась. И мы понимаем, что иногда пользователь не соблюдает определенные рекомендации производителя. Да, мы довольно часто сталкиваемся с такими ситуациями. Либо при операции trade in, либо когда нам ее предлагают купить, и мы видим машину на приеме в очень сложном состоянии. Поэтому, когда клиент недоумевает, почему его экскаватор или бульдозер так низко оценили, мы объясняем, что если бы он ее правильно эксплуатировал, то она бы отработала свой ресурс без проблем. Но в данном случае условия были нарушены, поэтому ремонт будет сложным, а значит, дорогим. И тут уже клиенту предстоит самому решать, либо заказать этот ремонт на наших предприятиях и мы доведем ее до совершенства, либо он найдет другое решение проблемы. Но в этом случае ему предстоит продавать ее самостоятельно. Мы эту функцию на себя уже не возьмем. Либо мы покупаем машину в том состоянии, которое видим, но с обоснованной скидкой и берем на себя ее реализацию. Конечно, вопрос размера скидки иногда бывает спорным. Но специалисты, прошедшие обучение в Японии всегда грамотно и аргументировано отстаивают свои позиции. Как правило, они принимаются клиентом.
— Какие еще особенности выявились при эксплуатации техники Komatsu в России?
Мы создали подразделение аренды, но не в классическом ее понимании, а в несколько адаптированной форме. Для нас это услуга. Суть в следующем: у нас есть техника Komatsu и есть наш оператор, который на ней работает и ее обслуживает. По заданию арендатора он выполняет определенный объем работ и получает за это тарифное вознаграждение. И если изначально у нас была концепция после трех лет работы выводить машину из производственного цикла, восстанавливать и продавать, а на ее место ставить новую, то сейчас мы пришли к иному решению. Выяснилось, что эта техника при грамотной эксплуатации может работать и дольше, приносить прибыль и постепенно вырабатывать свой ресурс. Я уже говорил о качестве, так вот именно оно и обеспечивает этот огромный ресурс. Таким образом, техника пройдя обычную 3-х или 5-летнюю амортизацию, по истечении этого срока в экономическом, финансовом плане добавляет серьезную ценность тем, что она продолжает работать и приносить прибыль.
— На одной из конференций Вы показали график, показывающий соотношение процессов в системе: «продажи – производство – склад». На нем видно, как сегодня начинают сокращаться складские запасы, а «производство» и «продажи», хоть и пересекаются, но идут почти параллельным курсом, во всяком случае, достаточно близко друг к другу. В чем причина, как это может отразиться на взаимоотношениях поставщика и лизинговой компании, для которых скорость заключения сделки, а значит, и поставки является одним из ключевых факторов?
Это результат осторожного отношения бизнеса к тому факту, что сегодня в мир приходят новые сложности. Об этом уже открыто говорят аналитики и специалисты по мировым рынкам. Мне кажется, что мир начинает глобально делиться на несколько частей, каждая из которых двигается со своей скоростью. Одна из них продолжает развиваться – это страны БРИКС, куда входит Россия, страны новой волны, в которых сейчас только начинается какое-то движение, но есть и другая часть, представляющая более развитые, в т.ч. Европейские страны, которые переходят на пониженную передачу. Именно они сегодня посылают достаточно четкие сигналы о том, что идет процесс затухания экономического роста, впереди остановка, а возможно, и рецессия. Поэтому, производителю хочется продолжать выпускать продукцию, но с тем расчетом, чтобы обслуживать ту часть мира, которая развивается, растет и пока не подает сигналов о предстоящей остановке. И он готовится к переориентации потоков выпускаемой продукции именно в эту часть. Это с одной стороны. А с другой, он отчетливо понимает, что если Европа и в самом деле остановится, то это затронет всех, в том числе и развивающиеся страны. И еще неизвестно, какими будут последствия. Поэтому сейчас все работают с осторожностью, никому не хочется в какой-то момент остаться со складами, забитыми готовой продукцией, в которую уже вложены деньги, а ее своевременная реализация весьма сомнительна. И по этой причине производители не делают запасов на будущее, сокращают покупку сырья и не создают новых рабочих мест. Большинство производителей уже сегодня готовятся к замедлению своего бизнеса и не хотят разгоняться. Как это скажется на взаимоотношениях поставщика с лизинговыми компаниями, сказать трудно. Длинные сроки оплаты за поставляемое Производителем имущество не вызывают у Дистрибютера энтузиазма прежде всего потому, что за лизинговой компанией всегда стоит клиент. И как на его бизнесе скажется глобальное замедление, предугадать крайне сложно – есть риск, что к моменту поставки техники, потребность в ней клиента будет уже неочевидна. Поэтому, возвращаясь к первому вопросу, сегодня можно с уверенностью говорить о Рынке Клиента, а поставщик и лизинговая компания всегда готовы к диалогу, если, конечно, клиент с оптимизмом смотрит в будущее и готов стабильно платить.
Беседовал Александр Проничкин (главный редактор журнала «Лизинг Ревью»)
